揭秘Amazon Prime:史上最具破坏性的会员计划发展启示录(中篇)

吹著空調,吃著西瓜——享受  · 2023/06/07

2004年底,距离Prime计划推出还有一个多月的时间,亚马逊的大楼里,经常彻夜亮灯,在项目的高峰期,一些员工每周工作110到120个小时,甚至只睡四五个小时;而企业的高管们,也常常聚集在会议室,对项目争论不休;一些部门的首席工程师,也在秘密消失,只留下一件前后分别印着“Futurama”(Prime的内部代号)、“在6周或更短的时间内发货,保证”的白色T恤。

    2004年底,距离Prime计划推出还有一个多月的时间,亚马逊的大楼里,经常彻夜亮灯,在项目的高峰期,一些员工每周工作110到120个小时,甚至只睡四五个小时;而企业的高管们,也常常聚集在会议室,对项目争论不休;一些部门的首席工程师,也在秘密消失,只留下一件前后分别印着“Futurama”(Prime的内部代号)、“在6周或更短的时间内发货,保证”的白色T恤。


揭秘Amazon Prime:史上最具破坏性的会员计划发展启示录(中篇)


    Prime项目T恤,Futurama是Prime的内部代号一切看似非常紧迫而神秘,然而只有这一个地方是特殊的:在亚马逊的仓库里,现任亚马逊消费者业务首席执行官杰夫威尔克(Jeff Wilke),从2001年开始就着手运输系统的改造,使得为期两天的运输承诺成为可能。


    所以,当杰夫贝索斯在2004年底的一次重要会议上对Prime项目进行绿化时,威尔克甚至不需要进入房间:因为大部分的努力工作已经完成。而后,在十年的时间跨度里,凭借着这个基础,Prime计划的雪球越滚越大,从消费者到卖家,从产品到服务,形成巨大的飞轮效应。


    卖家加入,“养肥”Prime计划在贝索斯看来,Prime计划就像是一个无限量自助餐,只要支付79美元,就可以让你在一年内购买的所有东西免费送货两天。但正如很多自助餐店都会担忧被吃垮,企业也在担心Prime的成本要大于收益。


    2006年,当前亚马逊全球运营高级副总裁Marc Onetto把运输的这笔帐拿给贝索斯看时,他只冷冷地回了一句:“你没有正确思考。”他认为Prime是营销费用,因为当你提供热情款待时,人们会回来更多。


    所以当其他公司可能因昂贵的成本而把它扼杀掉时,贝索斯则看到了Prime的战略优势,看到了客户的价值,他决定花更多的代价“养肥”它。他们的下一步,就是考虑怎么让这个招待顾客的盘子变得更大。


    很快,在Prime推出的第二年,亚马逊公布了Fulfillment,也就是今天在电子商务行业中熟知的FBA。该服务采取收费的方式,允许商家将他们销售的商品存放在亚马逊仓库内,由亚马逊统一发货、管理,解决了卖家的仓储管理、运输和客服问题,同时也让更多商家的商品符合Prime两天的运费,并帮助亚马逊大大扩展Prime会员可用的商品目录。


    “我只记得以为这是eBay的结束。他们无法对此做出回应。他们没有组织经验来建立履行中心,并在亚马逊的水平上运营这些运营。”这是前亚马逊Prime副总裁Robbie Schwietzer最大的感受。


    FBA的推出不仅满足了prime会员不断增长的需求,也把一部分运营成本分摊到卖家手中,而随着prime会员购买得更多,亚马逊的平台变得更大,也就吸引更多卖家加入,从而形成一个加速发展的闭环。


    至此,亚马逊成为这个领域第一个吃螃蟹的人,其增长也是非常惊人的。根据数据,2017年亚马逊有超过50亿件商品出货,第三方市场卖家占据一半,而且其中约一半的卖家使用亚马逊的FBA计划。


    不仅如此,最近一份关于亚马逊市场卖家的Feedvisor调查报告发现,使用FBA履行60%到100%订单的亚马逊市场卖家的利润率为30%。把Prime计划与卖家捆绑起来,为亚马逊建立起巨大的竞争优势,FBA也成为了亚马逊销售增长的主要推动力,第一个飞轮效应由此产生。


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